Видео дня
Евгений Дыхне: впереди диалог с новым директором "Борисполя"
И.о. гендиректора ГП МА "Борисполь" Евгений Дыхне в интервью ЦТС ответил на самый главный вопрос: остается он или нет, поговорили о процедуре конкурса и тех KPI, которые озвучил министр инфраструктуры Владимир Омелян для нового руководителя воздушной гавани, расспросили о планах аэропорта на 2017 год.
От участия в конкурсе Дыхне отказался осознанно, ссылаясь на то, что, во-первых, как технический менеджер он уже свою работу выполнил, во-вторых, должность слишком политическая. Вместе с тем он не скрывает того факта, что работать в "Борисполе" ему нравится и уходить отсюда он бы не хотел.
- Вы остаетесь или нет?
- Я хочу остаться…
- Чувствуется какое-то но…
- Номинационный комитет выбрал нового директора предприятия, и ему решать видит ли он меня в структуре предприятия… в той важной роли, которую я играю сегодня на предприятии, потому что у меня есть своя позиция, понимание процессов. Впереди диалог с новым директором, после которого смогу сказать остаюсь я или нет.
- Вы знакомы с ним?
- Нет.
- Давайте сделаем шаг назад. Как Вы думаете, почему Вам не удалось выиграть в прошлом конкурсе?
- Знаете, как говорил Жванецкий, "то, что Вы называете маслом — маслом не является". Так вот, то, что Вы называете конкурсом — конкурсом не являлось, поэтому давайте не будем путать понятия. Тогда это была непонятная для меня процедура, которая явно предрешала победу одного, вполне определенного кандидата.
- В этом конкурсе было так же?
Я не могу оценивать эту процедуру, потому что: а) — она другая, б) - менее публична, на мой взгляд, в) — я в этом конкурсе не участвовал.
- А почему Вы не принимали участие?
- Меня в свое время пригласили на предприятие как кризис-менеджера. С задачей я справился. Теперь, четко понимая, что эта должность имеет политическую составляющую, я принял для себя абсолютно осознанное решение не принимать участия в очередном конкурсе. Более того, не секрет, что я был не самым удобным руководителем "Борисполя", как для Министерства инфраструктуры, так и для всех остальных игроков рынка.
- Если не Борисполь, то что Вы будете делать дальше?
- Мне очень интересно работать в "Борисполе". Здесь была реализована совокупность моего жизненного и профессионального опыта. Пригодились навыки бизнес-деятельности, многолетний опыт управления и администрирования процессов. С одной стороны, я убежден, что способен внести в работу аэропорта еще много полезного и хорошего, с другой - до "Борисполя" был многолетний опыт работы на железной дороге, где мне также удалось добиться хороших результатов. Наверняка еще есть много и других интересных сфер и предприятий, где нужны эффективные руководители.
- Вы видели презентацию Павла Рябикина?
- Еще нет, но обязательно посмотрю. Для меня важно, насколько видение нового руководителя совпадает с моей философией и планами. Также нужно понять, насколько глубоко новый руководитель понимает проблемы "Борисполя", нужна ли ему моя реальная помощь.
- Какие три совета Вы бы дали новому руководителю?
- Это все еще советское предприятие, и революционные методы реформирования, оптимизации и улучшения здесь не сработают. С этой проблемой я столкнулся два года назад. Я бы посоветовал двигаться четко по плану, развивая предприятие эволюционно. Как говорят, "есть слона по частям". Второе, меньше отвлекаться на политические аспекты и на нападки в СМИ. Мне это очень мешало в работе, и я очень надеюсь, что ему в этом плане будет легче. Третье, максимально руководствоваться в управлении предприятием бизнес-логикой. "Борисполь" пребывает в постоянной конкурентной борьбе с другими аэропортами, особенно в той стратегии, которую мы заложили, хабовой. Надеюсь, что новый директор будет продолжать начатую мной конструктивную работу с базовой авиакомпанией.
- Вы читали те KPI, которые опубликовал министр Владимир Омелян для нового руководителя? Как Вы думаете, какие из них выполнить будет сложнее всего?
- Все до одной поставленные министром задачи - трудновыполнимые. Именно поэтому они и ценны. Но не все они являются задачами, которые зависят от руководителя аэропорта. Среди них очень многое является совокупным продуктом работы директора аэропорта, Министерства инфраструктуры, Кабинета Министров, Госавиаслужбы…
- А что скажете о привлечении лоукостов в течение шести месяцев?
- Это сложная задача, но главное для аэропорта - построить свою тарифную политику таким образом, чтобы она стала привлекательней для лоукост-компаний. Большего аэропорт сделать не может, потому что не он генерирует потоки пассажиров. Они напрямую зависят от покупательной способности населения. А вот в области тарифной политики — да, он может стать более привлекательным. Но эта задача завязана на многих других задачах, на той же второй задаче, которую поставил Омелян - довести неавиационные доходы до 40%.
- Эта задача должна быть реализована в течение двух лет…
- Все взаимосвязано. Невозможно разработать привлекательную тарифную политику для лоукост-компаний не повысив в аэропорту неавиационные доходы. Потому что нужно снижать авиационные доходы, не снижая доходов предприятия. А здесь следующий вопрос, который не находится в компетенции руководителя аэропорта "Борисполь", - неавиационные доходы напрямую зависят от того, кто ими управляет, то есть Фонд госимущества. Я абсолютно поддерживаю все пункты, которые были озвучены, но их нельзя разбивать по срокам: сначала лоукосты, потом корпоратизация…
Владимир Омелян обладает прозорливостью и глубоким пониманием многих процессов, хотя не могу сказать, что он авиационной отрасли уделяет такое больше внимание, как, допустим, железной дороге. Тем не менее, это абсолютно точно поставленные задачи. Но, это задачи не только для Рябикина, это задачи и для пана Омеляна, и для пана Гройсмана, и для пана Дубневича.
- Расскажите, какой опыт Вы приобрели, какие у Вас были провалы и достижения?
- Для себя, скажу, что я приобрел очень важный опыт работы с большим, еще "советским" коллективом. Приобрел опыт работы четко в соответствии с планом и проведения изменений только эволюционным путем. Задачи, которые стояли передо мной в конце 2014 г. года и которые стоят перед руководителями "Борисполя" сегодня — кардинально отличаются. В конце 2014 года мне нужно было вывести предприятие из кризиса и найти возможность начать выплачивать в 2015 г. так называемый "японский" кредит, по которому закончились кредитные каникулы. Основной задачей было максимально оптимизировать технологические процессы. Чтобы добиться экономии средств, необходимо было собрать всю хозяйственную деятельность предприятия в одном терминале, начать экономить через механизмы прозрачных закупок и финансирование предприятия по достаточному принципу, а не по избыточному. Если бы предприятие хотя бы последних лет 10 развивалось по такому принципу, сегодня мы бы имели совсем другие тарифы для авиакомпаний.
- Если бы предприятие раньше развивалось по достаточному принципу, то тарифы для авиакомпаний могли быть ниже?
- Я бы очень хотел, чтобы аэропорт "Борисполь" имел тариф вдвое ниже, чем сегодня. Это бы обеспечило его более высокую степень конкуренции и привлекательности. Задача эта очень важная, потому что только конкурентный рынок дает результат от правильного соотношения цены и качества. Тянуть с реформой тарифной политики аэропорта нельзя. Если этого не сделать вовремя, то можно упустить возможность работы с бюджетными авиакомпаниями.
- А если говорить о неудачах?
- Я не вижу каких-либо значимых неудач за время работы в аэропорту "Борисполь". Не все вопросы удалось до конца решить с наземным обслуживанием. В этой сфере у нас сегодня помимо аэропорта работают четыре частных компании. Сам "Борисполь" обслуживает около 20% внутреннего рынка и эффективность работы данного подразделения вызывает у меня большие сомнения. Его численность явно избыточна – более 400 человек, которые могут себе позволить играть в карты и выбирать на спичках, кто пойдет обслуживать самолет. При этом собственное подразделение не платит тех платежей, которые платят аэропорту хендлеры из числа частных компаний. Выходом будет вывод нашего подразделения наземного обслуживания в отдельный хозяйствующий субъект или дочернее предприятие. Позиции у всех участников рынка должны быть равными.
Тем более что это не просто убыточная деятельность для аэропорта, но она для него еще и не является обязательной. В отличие от обеспечения безопасности полетов, авиационной безопасности, качественной работы инфраструктуры и т.д. Все остальное может и должно эволюционно уйти на рынок.
- Как Вы расцениваете сегодняшний пассажиропоток в аэропорту? И почему изначально в финплане был заложен такой маленький пассажиропоток?
- Заложенный пассажиропоток был реалистичным. У нас будет прирост пассажиров в 2016 г. либо миллион сто, либо миллион двести тысяч пассажиров. По предварительным рассчетам, мы выйдем на +18%.
- Давайте поговорим о МАУ. Когда будет совместный стратегический план развития?
- Он уже есть. Это и есть та самая хабовая модель по которой мы работаем и которую развиваем. Понимаете, я, например, не стесняюсь говорить, что МАУ — наши стратегические партнеры. У МАУ есть стратегия развития, но она полностью зависима от стратегии развития аэропорта "Борисполь". Они не смогут развиваться, если мы не предоставим им необходимые условия.
- А как Вы узнаете о планах МАУ? Как и все, из СМИ?
- Я знаю и то, что МАУ не публикует, например, пятилетнюю стратегию своего развития. Потому что они не могут эту стратегию определять, не согласовав ее со мной. Пока не поймут, смогу ли я ее обеспечить. Поэтому я знаю значительно больше о планах МАУ, чем многие менеджеры самой авиакомпании. Но отношения у нас с базовым авиаперевозчиком в действительности не такие простые, как кажутся. Есть моменты, по которым мы сходимся, а есть такие, по которым наши позиции отличаются. Как в любом бизнесе - они хотят дешевле, а я не могу им этого дать…. Иногда стоило больших нервов убедить их, чтобы мы оставались в рамках конструктивных позиций, потому что, естественно, они, генерируя такой большой пассажиропоток, хотят для себя изменения многих тарифов…
- Какие капитальные инвестиции предусмотрены на 2017 год?
- Есть полное понимание того, что нам нужно сделать для того, чтобы обеспечить авиакомпании всем необходимым согласно их требований к операционной деятельности. Одна из задач, которую мы поставили перед собой на период 2017-2018 гг. - это превратить тупиковый терминал D в транзитный. К сожалению, мы пока вынуждены "подгонять фигуру под костюм" и каких-либо серьезных изменений в конструкцию терминала внести не сможем. Но сможем добавить на двух уровнях 1400 метров дополнительно площадей для удобства трансферных пассажиров. Кроме того, планируем расширить перрон D - в финплане на 2017 г. на эти работы уже заложено порядка 200 млн грн. Весь проект будет стоить около 800 млн грн. В 2017 г. также планируем добавить еще три выхода на посадки, проведем реконструкцию системы сортировки багажа, расширим ее, благодаря чему повысим скорость и объемы его обработки. Мы уже подписали контракт на реализацию этого проекта с голландской компанией Vanderlande. Еще нам предстоит достроить многоуровневую парковку. На это в финплане уже заложены необходимые средства.
- Финансовый план на 2017 год уже выносился на согласование?
- На этой неделе на заседании Кабмина должна состояться защита корректировки плана на 2016 г. Как не удивительно, конец года, а мы все равно корректируем план 2016 г. Причиной этому планы по реализации проектов - корректировка проекта многоуровневой парковки, проектирование расширения перрона, транзитной зоны и т.д. Если скорректированный финплан будет утвержден, тогда мы сможем начать проектные работы уже в этом году, и на момент, когда будет утвержден финплан на 2017 г. у нас будут готовые проекты, и мы сможем без задержек провести процедуру выбора генподрядчика.
- Парковка должна была стать пилотным проектом по концессии. Но потом были выбраны другие объекты. По вашему мнению, этот проект стоит реализовывать как ГЧП?
- Идея по передаче объекта в концессию была целесообразной для аэропорта на конец 2014 г., когда мы еще не понимали перспектив, доходов и хотели за чужие деньги поскорее его завершить. Но, мы развились в успешное предприятие быстрее, чем был реализован проект по передаче этого объекта в концессию. Два года объект передавали в концессию, но так и не передали. В конечном счете, уже в конце 2015 г. мы просили министерство: "Верните этот объект нам, мы его достроим, у нас есть деньги". Наконец-то в финплане 2017 г. на это заложены средства. Но строить мы будем паркинг только на 1 тыс. мест. Для концессионера этот объект не выгоден, потому что все 2036 паркомест - избыточны для терминала D. Мы имеем верхнюю границу, максимальную для аэропорта "Борисполь" в терминале D — три тысячи пассажиров в час. Эти расчеты соответствуют необходимости построить паркоместа еще для тысячи автомобилей. Соответственно, 2 тыс паркомест не понадобятся для терминала, а когда аэропорт начнет развиваться в других терминалах, этот паркинг для них будет неудобен. Никто не захочет "топать" к другому терминалу с чемоданом около 2 км.
- А что будет с терминалами B и F?
- Я не вижу никаких перспектив для дальнейшего использования терминала В, который лежит на пути развития терминального комплекса и наверняка будет со временем заменен на более современный терминал. Но это произойдет, я думаю, при пассажиропотоке в аэропорту "Борисполь" свыше 20 млн. Терминал F в долгосрочной перспективе снимет нагрузку с терминала D в пиковые периоды. Будут это лоукост-компании, или сетевые компании - не имеет значения. В любом случае, нужно понимать, что невозможно предложить лоукост-компании эксклюзивные тарифы только потому, что она называется "лоукост-компанией". Иначе придут все остальные компании и скажут: " А чем мы хуже?". Поэтому мы снова упираемся в вопрос тарифной политики. Она должна быть одинаковой для всех авиаперевозчиков, которых у нас сегодня порядка полсотни. Если мы сможем разработать правильную тарифную политику, которая будет привлекательной для лоукост-компаний, то они придут и сами выберут из какого терминала хотят летать. Вполне вероятно, что они скажут, что хотят летать не из F, а из D. И если они будут лететь в непиковое время, то какой смысл запускать новый терминал, когда в непиковое время терминал D загружен на 30-35%?
- Резюмируя, как Вы оцениваете на сегодняшний день развитие авиации?
- Очень динамично развивается мировой рынок авиации. В Украине есть самый важный тормозящий фактор - это низкая покупательная способность, которая продолжает падать. Но на национальном рынке авиации наблюдается огромный отложенный спрос. То есть, здесь заложены как большие перспективы для развития рынка, так и большие риски, потому что отложенный спрос может, в конечном счете, оказаться не обеспечен инфраструктурой аэропортов. В стране нет действующей транспортной стратегии развития, нет авиационной составляющей этой транспортной стратегии, и соответственно нет программы развития аэропортов. И это, я считаю, болезнь авиации - отсутствие стратегии.
Для этих целей не так давно был создан Авиационный комитет при Торгово-промышленной палате Украины, который мне поручили возглавить. В состав Комитета вошли ассоциации и ведущие предприятия авиационной отрасли страны, которые объединились, чтобы сделать рынок авиаперевозок более понятным и эффективным.
- В завершение, какое наследие Вы оставляете новому руководителю?
- Главное наследие – это кардинально разные показатели госпредприятия по состоянию на конец 2014-го и 2016-го годов. Сегодня "Борисполь" – успешный аэропорт с понятными перспективами, один из крупнейших налогоплательщиков страны. Новому руководителю придется, как минимум, "держать марку", как максимум, достигать новых высот.