Как быть лидером изменений?

Он вырос на ферме, и уже к 28-и годам сделал головокружительную карьеру, став директором $500 миллионной телекоммуникационной компании. В 31 он вошел в топ-состав руководителей банка Barcalays, а в 2003 он открыл собственный бизнес, который с того времени превратился в мультимиллионную консалтинговую компанию Positive Momentum. Это не тот спикер, о котором вы найдете множество ссылок на канале Youtube. Он не написал ни одной книги, поскольку все время проводит в работе со своими клиентами, а клиенты его – это СЕО международных компаний. Попасть на бизнес-событие британского спикера Мэтта Крэбтри – это редкая удача. И именно такая удача улыбнулась более 200 топ-менеджерам ведущих украинских компаний, которые учились у Мэтта управлять изменениями 17 ноября в отеле Ramada Encore Kyiv.

Организатором бизнес-события стала компания KA Group – оператор бизнес-мероприятий премиум класса.

О чем говорил Мэтт Крэбтри:

Суть изменений

Все привыкли не любить изменения, но это не так. Изменения нам нравятся, если мы их сами выбираем, но мы не любим изменений, которые касаются нас, но внедряет их кто-то другой. Основной враг изменений – это привычка. Когда один и тот же процесс вы повторяете снова и снова, вы просто перестаете задумываться, что можно сделать по-другому.

Три горькие правдивые истины об изменениях

1. Программы преобразования в компании свидетельствуют о том, что компания плохо справляется с изменениями. Если для работы с изменениями вам необходим целый отдельный проект/группа, это значит, что ваша компания не умеет справляться с изменениями, поскольку вы относитесь к изменениям, как к чему-то особенному. Вся жизнь – это постоянные сплошные изменения, а не отдельный проект.

2. То, что топ-менеджмент делает или хочет, часто не имеет значения. Как часто на очередных собраниях топ-менеджмент рассказывает, о том, как прекрасно будет в 2020 году, и у них есть видение этого и т.д. Однако, на этих собраниях ваши подчиненные зачастую сидят с "ну-да-конечно" видом, а после, возвращаются к своей повседневной работе, даже не думая о вашем 2020, поскольку в их понимании вы ничего не смыслите в их повседневной работе. Слайд в вашей презентации с видением 2020 года никак не приведет к изменениям.

3. Подавляющее большинство коммуникаций в сфере изменений дает нейтральный или отрицательный эффект. Очень часто апдейты информации по изменениям никак не являются новыми, а являются таковыми, о которых уже все знали месяц назад. Когда люди получают информацию, которую они уже знают, у них складывается ощущение, что с ними ведут себя как с детьми, и это раздражает.

Что делает лидер изменений, если он хочет, чтобы эти изменения оказались успешными?

Он впитывает. Лидер изменений отслеживает и анализирует все ключевые источники информации об изменениях в вашем бизнесе и вашей отрасли. Миссия лидера – действительно разбираться в процессе внедряемых изменений, или хотя бы делать вид, что он разбирается. Недопустимо, чтобы лидер не знал, что происходит, или не мог адекватно объяснить это своей команде. Нельзя винить во всем саму компанию: если речь идет о вашей команде, для них вы и есть компания! Для полной картины задавайте вопросы своим коллегам, особенно тем, мнение которых отличается от вашего. Не вдавайтесь в крайности, всегда имейте сбалансированный и уравновешенный взгляд на происходящие вещи. Избегайте закоренелых циников и обязательно уделяйте много времени тем коллегам, которые встревожены изменениями и которые склонны к драматизации.

Он сопереживает. Именно отношения с коллегами и клиентами – это то, что влияет на внутренний климат компании. Отношения выстраиваются и улучшаются по следующей градации: 1. Интерес; 2. Любопытство; 3. Эмпатия; 4. Толерантность; 5. Компромисс. Компромисс – это самый высший уровень: он никак не означает ваш проигрыш, наоборот, это умение принимать чужое мнение, так чтобы оно сработалось с вашим. Бизнес – это сплошной компромисс. Отношения разрушается по следующим этапам: 1. Апатия; 2. Сопротивление; 3. Оборона; 4. Враждебность; 5. Бой. Враждебность в корпоративном мире очень часто демонстрируется через отправку писем электронной почтой, где в копию письма вы ставите всех боссов, которых вы знаете, чтобы все были осведомлены о вашем негодовании. Стадия обороны снимается за счет эмпатии: если в компании есть человек, который враждебно воспринимает любые нововведения, попробуйте посопереживать ему. Это не снимет оборону, но значительно ослабит ее. Чтобы провести людей через изменения, вам необходимо их хорошо знать: так, чтобы они вам доверяли. Чем больше мы знаем о людях, тем легче нам их вести за собой. Задавайте вопросы ЧХВ (Чертовски Хорошие Вопросы) – вопросы, на которые чтобы ответить, необходимо действительно подумать.

Он готовит. Вы должны быть готовы честно говорить с командой обо всех предстоящих изменениях со всеми позитивными и негативными аспектами. Готовьтесь к личным диалогам об изменениях один на один с каждым членом вашей команды. Любые планы по изменениям не должны отвлекать внимание от ваших рутинных дел, которые необходимо исполнять изо дня в день.

Он вовлекает. Для вовлечения своих сотрудников в процесс изменений, вам необходимо четко и доходчиво коммуницировать эти изменения. Задача лидера во время изменений – это определять реальность и давать надежду. Когда вы коммуницируете изменения, ваша коммуникация должна подпадать под следующую систему:

• давать надежду (почему должны пройти изменения; к чему они должны привести; что улучшиться в результате этих изменений) – продайте им идею изменений;

• определять реальность (какие негативные последствия возникнут в результате этих изменений, какие могут быть риски) – будьте честными и откровенными со своими сотрудниками.

Находите время для своих людей, спокойно реагируйте на проблемы, упрощайте роль своих людей, смело говорите о реальном прогрессе.

Он сотрудничает. Никогда не боритесь со свиньями (только испачкаетесь): избегайте глупых провокаций и бесполезных дебатов. Лучшая реакция на такие вещи – вежливый ответ, преисполненный доброты. Ничто так не выбивает и не поражает во время провокации или спора, как вежливый и сдержанный ответ, сопровождаемый доброй улыбкой. Определите: вы хотите быть правыми или счастливыми — вы хотите действительно влиять на ситуацию или просто выиграть в споре. Постройте репутацию открытого, прагматичного и понимающего человека, к которому не страшно обратиться.

Он фокусирует. Фокусируйте свое внимание на подборе правильных людей на каждую должность в команде. Если люди не подходят, не бойтесь их заменять. Определите три самые значимые вещи, на которых должны сфокусироваться вы и ваша команда в следующем году, и подберите одно подходящее слово для каждой из этих вещей. Сделайте эти три вещи своим приоритетом в дальнейшей деятельности.

Вовлеченность и эффективность персонала

Ваши люди могут быть вовлечены и эффективны. А могут быть и не теми, и не теми. Если ваши люди вовлечены и эффективны – это ваш главный актив. Если ваши люди вовлечены, но не эффективны, тогда они являются "интеллектуальной инвестиционной возможностью". Необходимо потратить время, чтобы обучить этих людей и перевести их в категорию актива. Очень часто это молодые люди, только пришедшие в компанию. Если ваши люди эффективны, но не вовлечены, — они являют собой "эмоциональную инвестиционную возможность". Вам необходимо найти способы мотивации, как вовлечь этих сотрудников, поскольку они знают и умеют эффективно выполнять свою работу, но без какого либо интереса, и в будущем они рискуют стать пассивом. А вот если люди не вовлечены и не эффективны – это ваш пассив, толку от них немного. Этих людей необходимо увольнять.

И напоследок:

Помните: изменения неизбежны, а вот прогресс необязателен: только вам решать, к какому прогрессу или регрессу приведут изменения.