В Google раскрыли топ-10 секретов найма лучших сотрудников
Вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок раскрыл десять основных корпоративных принципов компании и рассказал о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты.
Об этом сообщает ain.ua со ссылкой на Business Insider.
Google завышает планку
Миссия Google в том, чтобы "организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной". По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.
Он отмечает, что эта цель по умолчанию недостижима, потому что "всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу".
Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные
Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента. Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях.
Бок не одобряет неструктурированные интервью. Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.
Читайте: Вы вампир или оборотень? Самые странные вопросы, которые задают на собеседовании
Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей
После собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.
Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели и не ждут, что они будут выполнены
В Google есть внутренняя оценочная система под названием OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.
Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если человек получает 1, значит результат был очень легким для достижения. Если же 0,6-0,7, очевидно, что кандидат мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, moonshot goal (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно грандиозное.
Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными
Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. "Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании", — говорит Бок.
Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег
По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.
Гуглеры и их менеджеры выбирают группу сотрудников, включая младших коллег, после чего предлагают им назвать одну вещь, которую их коллега мог бы сделать иначе, и нечто, что ему следовало бы сделать помимо того, что он делает.
Читайте: Консультант назвала самые частые причины отказа после первого собеседования
Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от "нужно лучше" до "превосходно"
OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег. В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог. Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими коллегами.
В компании "несправедливые" зарплаты
Бок отмечает, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 тыс., а другой на $100 тыс., поскольку второй лучше справлялся со своими обязанностями (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).
Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть "неравноценным", а не "несправедливым".
Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов
Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.
Сотрудники оценивают своих боссов по девяти поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту
Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту. Это когда руководитель "вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности". Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.
По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.
Как сообщал "Обозреватель", серийный предприниматель Митчел Харпер, на счету которого создание пяти компаний, которые принесли ему более $200 млн, описал методологию рекрутинга лучших сотрудников из всех возможных. Ее начальный этап включает всего семь вопросов, которые помогут понять какого уровня специалист пришел на собеседование.